2017年已经过了一半，回顾半年，成为医药圈小企业主最看不懂、不想听、没法看、最难熬的一年。之所以成为这样，不仅受两票制、营改增等一系列政策出台，也受到近期越来越严格的GMP飞检，国家旨意在剥离中小药企那点微薄的利润，而OTC市场的疲软和增长乏力，传统局面已经巨头林立，行业并购风潮盛行，也侧面的反应了现在在渠道运营上处于劣势地位的中小企业面临举步维艰。

　　虽然医药行业已经步入低速成长，整合的阶段，但是企业运营成本却在飞速上涨。对于大企业，因为有人才、资金、渠道、品牌、资源等多方面的积累，何去何从还可以运筹帷幄。对于资金链紧张，压货严重的中小企业而言，一个决策不慎，就有可能让几十年的辛苦经营化为泡影，所以当有好几个小企业主跟笔者聊想自建渠道来迎合国家两票制的时候，笔者替他们算了一笔账。

　　一个年产值2个亿左右的中成药企业，要构建一个全国的营销团队，大概每个省要招聘从经理到底层业务员是20个左右的人力成本，欠发达省份可以适当减量，为了维持正常工作的展开，也要大概10个左右的人员，每个省还有办公场地租赁费用，按照现在行情，省区销售经理给20W一年+提成，业务员给5K一个月+提成来算人力成本，房租按2万一年，算下来接近600万成本。而很多时候，一个优秀的业务员，绝对不是5K这样的薪水能招得到，还有各种客情成本，各种潜规则收入并没有算上，笔者可以肯定的说，过1000万的成本轻轻松松。然而，很多上市年产值几个亿的药企一年能给股东的可分配净利润也就几千万，一个年销售额只有几千万的小药企这样釜底抽薪的铺设渠道，无疑是把企业放在刀尖起舞，稍一个不注意就可以大厦倾覆。

　　诚然，现在很多企业主也是有苦难言，憋着一股恶气，上游供货商医院一家独大，根本没有话语权，OTC连锁化经营割据一方市场，各大药企在里面快杀红了眼，作为一个小企业主两边受着夹板气，有这样的想法也不足为奇。

　　笔者还是想说，市场永远是弱肉强食，小企业现在要做的不是孤注一掷，而是要务实发展，专心自己的生产，专注自己的核心领域，在核心领域深挖，形成自己的特色，驻起自己的护城河，把一件小而美的事情做专做独特化，把不擅长的领域外包出去，多和别的企业合作，大家抱团取暖，成本分摊，才是发展的良方。

　　船小好调头，要用更远格局的心态去接纳目前市面上的新兴产物，电商营销、互联网医疗平台、麦斯康莱这样的专业学术营销团队等，借用他们的资源，渠道，再结合自身的优势，在别人已经踏平的红海想弯道超车除了极少数的个别，剩下的都拍死在了滩涂上，还是要抢占全新标地，眼光更长远，培养市场，在能够接受的试错成本下，全方位发力，才能让企业走得更远。